La deuxième phase de l’évaluation institutionnelle par l’European University Association vient de se terminer. Les 4 experts internationaux venus de Suisse, de France et d’Espagne sont restés deux jours avec nous, ils reviendront du 25 au 28 juin prochains et ce n’est qu’à ce moment que nous aurons le résultat de leurs investigations et de leurs réflexions sur notre Institution.
A ce stade-ci aucun jugement n’est porté. Les experts ont reçu notre rapport d’auto-évaluation et une somme considérable de documents informatifs concernant l’ULg. Ils ont lancé quelques coups de sonde visant à comparer l’avis de diverses personnes et le rapport d’auto-évaluation, à déterminer les zones d’ombre éventuelles dans le rapport et les questions à creuser ainsi que les personnes à voir lors de leur prochaine visite en juin.
Le seul avis que nous ayons reçu pour le moment est leur appréciation de la qualité du travail préalable accompli par l’ULg à travers son comité de pilotage et celle de l’accueil qui leur a été réservé ainsi que l’infrastructure mise à leur disposition.
Pour cela, je tiens encore à remercier toutes les personnes impliquées qui se sont consacrées à cette tâche sans compter, en particulier Freddy Coignoul, Elise Boxus et Evelyne Dumont. En facilitant énormément la tâche des experts, ils les ont dégagés de toute contrainte inutile et de tout souci, pour les laisser entièrement à leur effort de compréhension de l’ULg (deux d’entre eux avaient déjà participé aux visites précédentes, ce qui simplifie grandement les choses) et du milieu dans lequel elle évolue, tant sur le plan socio-économico-culturel que sur le plan réglementaire et légal.
Il est donc inutile aujourd’hui de tenter d’en savoir plus, c’est prématuré, moi-même, j’en suis là également. Ce n’est que le 28 juin prochain que nous obtiendrons un rapport oral de leur part et, dans les semaines qui suivront, un rapport écrit. Le rapport oral est traditionnellement proposé au recteur seul, ou accompagné, selon son souhait. J’ai souhaité que le nôtre soit proposé aux autorités universitaires, aux membres du Conseil d’administration, aux conseillers, au doyens, aux directeurs d’administration et aux présidents de départements, dans la salle académique de l’Université, dans un souci permanent d’ouverture et de transparence.
Je suis personnellement très optimiste quant à ce rapport. Je pense qu’il nous renforcera dans notre conviction de ce que sont nos forces et nos opportunités et qu’il achèvera de nous convaincre de nos faiblesses à corriger. Il nous aidera considérablement à définir les stratégies à mettre en place pour nous améliorer dans les années qui viennent. J’espère que toute la communauté universitaire saura d’en inspirer et y trouver la source d’un dynamisme renouvelé.
Voici venus quelques jours qui, je l’espère, seront pour vous des jours de détente. Je souhaite à tous un excellent congé.
En lisant le 15e Jour de février, on pourrait croire aujourd’hui que notre institution navigue un peu rapidement dans le brouillard, sans visibilité et d’aucuns ne manquent pas de s’en inquiéter. Nous manquerions apparemment d’idées directrices, d’objectifs clairs et bien définis, d’un schéma directeur précis. Nous créerions trop de structures de décision nouvelles dont les missions seraient imprécises. Nous risquerions un dangereux émiettement des pouvoirs.
Le seul fait que ces questions soient posées est intéressant et démontre que, quel que soit l’effort de transparence et d’information, les messages ne passent que très incomplètement.
Je vais donc tenter ici de reprendre les points forts de la politique que nous entendons mettre sur pied et que nous avons déjà entreprise, et tâcher de les rendre plus clairs encore.
1. Une vision ?
En premier lieu, avons-nous des idées directrices, des objectifs définis et un schéma directeur ?
Bien sûr que oui. Ce serait de la pure folie que d’en manquer.
Nous voulons que notre Université continue à rayonner dans son environnement car elle est devenue incontestablement l’atout majeur du redéploiement régional.
Dans ce cadre, elle joue un rôle essentiel dans l’enseignement et la formation des jeunes et elle devrait se positionner clairement dans la formation continuée des adultes.
Un élément clair de la politique institutionnelle est l’élargissement d’une image globalisée de l’offre d’enseignement supérieur dans le Sud-Est de la Belgique. Pour atteindre cet objectif, l’alliance du Pôle Mosan et celle de l’Académie Universitaire Wallonie-Europe sont des outils de première importance, des priorités institutionnelles.
Dans ce même cadre, l’ULg participe au développement économique régional par son apport en progrès scientifiques et technologiques innovateurs, par la création de pôles académico-industriels, par ses accords de partenariat avec les entreprises et par la création d’activités nouvelles génératrices d’emplois. L’essaimage de sociétés nées de l’Université participe à cet objectif. Le concours innovateur de l’ULg au redéploiement régional constitue une priorité institutionnelle.
Nous voulons que notre université ait un rayonnement plus international et prenne une dimension qui dépasse le cadre étriqué de notre Communauté. Une alliance avec les universités de l’Euregio constitue une première étape indispensable et, en pratique, en premier lieu avec l’Université de Maastricht (UM) avec laquelle nous avons, depuis le 6 juillet 2004, un accord cadre global impliquant 5 de nos facultés. Une intensification de notre collaboration avec l’UM constitue une priorité institutionnelle. L’objectif, à terme de 10 ans au maximum, plus rapidement si possible, est la création d’une grande université internationale de Liège-Maastricht, la première du genre, reconnue comme université européenne par l’Europe elle-même. Nous sommes sur la bonne voie et le processus, déclaré prioritaire par les autorités des deux institutions, devrait s’accélérer rapidement. Outre la bonne volonté et la motivation de tous, cette opération nécessite une bien meilleure pratique de la langue anglaise à Liège. L’attractivité de l’ensemble, dont bénéficie l’UM qui accueille énormément d’étudiants étrangers et particulièrement des allemands qui recherchent une formation en anglais, est à ce prix. L’effort en langues et spécialement en anglais ne vise pas tant à ce que nos cours se donnent en anglais, mais à ce que nous puissions accueillir des enseignants de grande valeur et de prestige international qui donneront leurs cours en anglais et devront être compris par nos étudiants. Cet effort tend également à une meilleure compréhension, un meilleur dialogue et une meilleure communication avec nos partenaires de l’UM.
La connaissance minimale de l’anglais permettant la conversation et l’échange d’idées est requise dans une université comme la nôtre et constitue, pour tout le personnel et les étudiants, une nécessité, donc une priorité institutionnelle.
Nous voulons que notre Université continue à assurer son rôle d’institution publique, pluraliste et complète.
Son existence-même et notre vigilance à préserver ses idéaux garantissent les deux premiers objectifs. Le troisième est de plus en plus menacé et l’objectivité nous force à admettre que nous ne sommes plus raisonnablement capables, faute de moyens financiers, d’en assurer la pérennité.
Le seul moyen d’y parvenir est la constitution d’alliances et, à travers celles-ci, la possibilité de maintenir l’universalité de l’offre sans avoir à l’organiser dans sa totalité chez nous. Pour cela, des accords avec les autres universités belges sont indispensables, mais il faut aussi tourner les yeux vers les universités de pays voisins, voire plus loin encore, et établir des consortiums au sein desquels nos étudiants et les étudiants des autres régions impliquées trouveront un large spectre de formations en allant chercher, dans un système parfaitement organisé, les enseignements et l’expertise dont ils ont besoin là où ils se trouvent.
La collaboration avec les institutions de l’Euregio et de la Grande Région Sarre-Lorraine-Luxembourg-Rhénanie Palatinat-Wallonie est une priorité institutionnelle.
A cette priorité urgente, j’ajouterai celle de notre collaboration avec l’Université de Sherbrooke au Québec, qui doit s’intensifier malgré la distance et l’océan qui nous sépare.
Nous voulons que notre Université rayonne dans le monde entier et qu’elle le fasse à travers la collaboration internationale. Mais là aussi, qui trop embrasse mal étreint, et nous devons définir nos priorités. Ce sera le rôle de la Cellule des Relations Internationale nouvelle formule dont la structure devrait être soumise au C.A. en mars prochain. Toutefois, certains axes ont déjà été définis : Pays européens, Québec, Brésil, Equateur, Tunisie, Vietnam, Afrique du Sud et République Démocratique du Congo (Lubumbashi en particulier). Des relations avec les autres pays restent souhaitables, mais la collaboration avec les pays mentionnés constitue une priorité institutionnelle.
Enfin, notre institution se différencie des autres universités de la CFWB par la présence d’une faculté de Médecine vétérinaire dont la réputation n’est plus à faire mais qui a été très menacée ces dernières années par la difficulté de parer à des circonstances extraordinaires liées à l’afflux d’étudiants étrangers. En particulier, la menace est grande de voir la faculté perdre son accréditation européenne. Cette difficulté a dû être affrontée par l’ULg seule, qui n’a pas reçu de soutien significatif pour le faire. Les mesures actuellement envisagées pourront régler partiellement le problème mais en réduisant le nombre d’étudiants par des mesures d’exclusion, à une époque et dans un contexte où nous prônons l’ouverture européenne, l’accueil des étrangers et la mobilité estudiantine dans l’esprit du processus de Bologne. On ne peut manquer de penser que le Gouvernement de la CFWB laisse ainsi s’échapper une opportunité de faire de sa faculté de Médecine vétérinaire le plus grand et le plus prestigieux centre européen de formation dans ce domaine. Le soutien à la faculté de Médecine vétérinaire de l’ULg est une priorité institutionnelle.
Dans la même logique, HEC-Ecole de Gestion de l’ULg mérite une attention particulière en vue d’obtenir son accréditation EQUIS, convoitée par toutes les grandes écoles de gestion européennes.
Voici donc énumérées, les priorités institutionnelles telles que définies aujourd’hui. Il en viendra d’autres, compatibles avec celles-ci et les renforçant. En particulier, des priorités à définir concernant l’enseignement et ses méthodes, la recherche et ses moyens, l’attractivité de l’ULg par des caractéristiques spécifiques à mettre en exergue, le bien-être de ses membres et de ses étudiants, etc.
Des moyens organisationnels ?
Les diverses structures consultatives que nous avons mises en place constituent-elles un émiettement du pouvoir ?
Bien sûr que non. Il serait irresponsable de vouloir ainsi disperser les niveaux décisionnels de l’Institution.
Le Conseil d’administration est l’organe de décision — et le seul — de l’Institution. Aucune autre instance ne décide quoi que ce soit sinon par délégation de ce Conseil. Il délègue ainsi au Recteur une partie de ses pouvoirs en rapport avec la gestion courante et la prise de décision immédiate, dans des limites strictement définies par la loi et par règlement interne. Il confie des missions à l’Administrateur, qui est chargé de la coordination de l’exécution des décisions. Le « pouvoir » du Recteur réside en ces délégations et surtout en sa présidence légale du C.A., qui lui permet de déterminer l’ordre du jour des réunions et d’en mener les débats.
Le Collège rectoral, constitué de 7 conseillers, tous professeurs, entoure le Recteur et le Vice-Recteur. L’Administrateur et le Directeur général sont invités à ses réunions. Le rôle des conseillers est simple à comprendre. Il leur est demandé d’éclairer les Autorités sur un certain nombre de matières, en utilisant toutes les ressources disponibles, principalement les ressources administratives, de préparer des dossiers qui doivent nourrir la réflexion sur des options stratégiques et conduire à la prise de décision. Ces dossiers sont débattus au Collège et peuvent subir diverses itérations avant d’être finalement adoptés par le Recteur et proposés au Conseil d’administration. Selon l’ampleur du sujet et la relation ou l’impact qu’ils peuvent avoir sur la vie facultaire, ces dossiers peuvent être soumis au Conseil des Doyens préalablement à leur passage au C.A.
Des exemples de dossiers ? La réforme du Conseil de la recherche et de sa procédure de nomination, la structuration d’une Cellule des relations internationales, l’élaboration d’un grand « projet pour l’ULg », la création d’un observatoire de l’enseignement, l’élaboration d’un plan financier respectueux des nécessités académiques, le développement de l’Université sur son domaine au Sart Tilman et en ville et la politique de mobilité par transport public ou privé, la lutte contre le tabagisme et l’alcoolisme, la prévention des maladies cardio-vasculaires chez les étudiants et le personnel, etc. Certains de ces dossiers ont déjà abouti à des décisions du C.A., les autres sont prévus à l’ordre du jour de prochaines séances. A ce moment, il sera plus clair qu’ils sont élaborés dans le cadre des grands objectifs que j’ai définis plus haut.
A aucun moment, les Conseillers ne disposent d’un pouvoir de décision. Ils ont un pouvoir d’avis et de conseil et débattent avec les Autorités des moyens pour atteindre les objectifs.
Il n’y a donc aucune dilution du pouvoir rectoral, qui reste en fait le pouvoir du C.A. dont le Recteur est président, par une quelconque délégation aux Conseillers. Leur influence est manifeste et elle est voulue. C’est pour cette raison qu’il est important que, si leur désignation est approuvée par le C.A., et c’est bien normal, ils doivent être choisis par le Recteur qui s’entoure ainsi de personnalités auxquelles il fait confiance et qu’il juge apte à exercer ces fonctions. Ce choix est rendu légitime par le C.A., mais reste et doit rester celui du Recteur.
Le Conseil des Doyens, organe informel créé il y a quelques années, est maintenant devenu un organe officiel. On pourrait dire qu’il s’agit là d’une couche nouvelle ajoutée à l’ensemble des lieux de décision mais il n’en est rien. Le Conseil des Doyens est l’organe qui permet au Recteur de percevoir le pouls des facultés, leur avis, sur les diverses options à prendre. C’est aussi le lieu où se décident les grands équilibres facultaires, l’endroit et le moment où les Doyens apprennent à se connaître et à vivre dans une meilleure compréhension et un meilleur respect les uns des autres. C’est le lien entre les facultés. Il fallait officialiser ce Conseil, fixer la fréquence de ses réunions et en faire un passage nécessaire précédant la prise de décision en bien des matières concernant les facultés, donc la plupart des sujets de débat de l’Institution.
Le Collège des Directeurs a pour rôle de coordonner et d’harmoniser le fonctionnement des administrations dont la structure est historiquement relativement cloisonnée et dont le décloisonnement ne peut se faire aujourd’hui que par une communication transversale beaucoup plus fluide. Les décisions du C.A. y sont analysées sous l’angle de la mise en pratique avec, à chaque fois, une distribution des rôles et des missions, afin d’assurer une exécution idéale parfaitement coordonnée à tous les niveaux. Tout défaut de communication, tout dysfonctionnement, tout frein à la mise en œuvre y est analysé et les solutions y sont dégagées.
Ce Collège veille à une grande efficacité des diverses administrations et une réelle coordination entre elles ainsi qu’avec l’Administrateur, le Directeur général et le Cabinet du Recteur, au service de la mise en œuvre fidèle et rapide des décisions du C.A., ainsi que de l’exécution des tâches administratives régulières.
Petite réforme complémentaire : j’ai décidé de constituer un Cabinet du Recteur, composé d’un Chef de Cabinet et d’un secrétariat. Le Chef de Cabinet prendra en charge divers aspects de la charge administrative rectorale, supervisera le secrétariat du Recteur et ses relations publiques, intérieures et extérieures et secondera directement le Recteur et le Vice-Recteur dans leurs tâches relationnelles et administratives. Cette nouveauté est la réponse naturelle à l’inflation régulière de la charge rectorale ces dernières années et à l’énormité de ses tâches quotidiennes, tant à l’intérieur de l’Institution qu’au dehors (1). Bien sûr, là aussi, il n’y a pas de délégation de pouvoir, mais un soutien absolument nécessaire dans l’accomplissement de ses missions, dans la préparation minutieuse et dans l’assurance d’un suivi de chaque activité du Recteur — et du Vice-Recteur qui peut être à tout moment amené à le remplacer — ainsi que la coordination et le flux d’informations entre eux.
Le Conseil Général des Etudes et le Conseil de la Recherche se sont vus attribuer des rôles d’avis importants en matière d’enseignement et de recherche. Leurs propositions sont généralement suivies par le C.A., mais le pouvoir de décision appartient à ce dernier. Le futur Observatoire de l’Enseignement aura une mission opérationnelle de veille et sera chargé de documenter le suivi de l’évolution de l’enseignement afin de nourrir objectivement la réflexion en cette matière.
Le Conseil Académique est l’organe de décision lors de l’élection du Recteur, du Vice-Recteur et des Docteurs Honoris Causa. Il est dommage qu’on se limite à cela. Depuis longtemps, il n’a plus été convoqué que pour accomplir ses deux premières missions (tous les 4 ans !), la troisième, plus fréquente, s’accomplissant par correspondance. Je compte bien réunir le Conseil Académique pour communiquer directement avec l’ensemble de mes collègues sur des grands thèmes intéressant l’Institution. Je suis conscient de la difficulté de tenir un débat dans de telles circonstances (nous sommes près de 500 !) mais je pense qu’il est nécessaire de créer, au sein de la Maison, un lieu et un moment où l’on peut se réunir afin d’aborder les grandes réflexions institutionnelles. Je regrette que la loi rende cet organe aussi exclusif. J’envisage de chercher un moyen d’y associer, ne fut-ce qu’en les y invitant, les maîtres et directeurs de recherche du FNRS, voire même tous les membres permanents du personnel scientifique.
Il nous manque encore un forum incluant l’ensemble des membres de l’Institution, quel que soit le corps auquel ils appartiennent, académique, scientifique ou PATO.
Le Comité de pilotage de l’évaluation institutionnelle ou « EvalULg » a été constitué de manière temporaire pour prendre en charge tout le processus d’auto-évaluation de l’ULg dans le cadre de l’évaluation institutionnelle par l’European University Association. Il est constitué d’un éventail très large de représentants de l’Institution qui ont sacrifié un temps important à cette mission ponctuelle. Mon souhait est que ce comité, contrairement à son caractère transitoire originel, assure, avec un rythme moins exigeant bien sûr, un suivi de l’évaluation et se préoccupe de la vigilance nécessaire si l’on veut éviter que ces efforts tombent dans l’oubli.
Le Comité de pilotage du « Projet pour l’ULg » ou « Comité du Projet » sera constitué pour, s’inspirant du rapport d’auto-évaluation, procéder à une enquête détaillée auprès des membres de l’ULg et de milieux extérieurs significatifs, en tirer des conclusions et proposer un projet institutionnel fort et les moyens d’y parvenir. La logique de son interaction avec le Comité EvalULg et avec le Collège rectoral est évidente.
On le voit, aucun de ces collèges, conseils, comités et commissions ne participe à une dispersion du pouvoir décisionnel qui reste de la compétence du rectorat et du C.A, ce qui est, je pense, une bonne chose sur le plan du fonctionnement de l’Institution, et souligne l’importance de l’enjeu de l’élection rectorale et le caractère obsolète de la soi-disant absence de candidats et de programme électoral.
Mais ces instances multiples ne sont pas nées par hasard, ni pour créer un écran de fumée ou réduire le pouvoir du C.A. Elles ont pour vocation de prendre la température de l’Institution et de faire en sorte que les décisions finales soient prises après consultation aussi large que possible. Elles jouent également un rôle important dans le processus de mise au courant et de transmission de l’information au plus grand nombre, pour atteindre une très grande transparence dans la gouvernance de l’Université.
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(1) Le Recteur préside le Conseil d’administration de l’Université. A ce titre, il établit l’ordre du jour de chaque séance du C.A. qui comporte généralement entre 30 et 45 points. Il y présente les dossier et dirige les débats. A ce titre, aucun sujet concernant l’Université ne doit lui être étranger. Il préside également le Bureau exécutif du C.A. et y exerce les mêmes fonctions. Il préside le pôle Mosan, préside ou vice-préside alternativement l’Académie Wallonie-Europe. Il préside de nombreuses commissions et conseils au sein de l’Institution, comme les différents collèges et conseils dont il est question ci-dessus. Il est membre du CReF, du CIUF et du C.A. du FNRS et préside, en tournante annuelle avec ses homologues des deux autres universités complètes, l’une de ces trois instances (actuellement, je préside le FNRS). Il est membre du Conseil régional de la Politique Scientifique et de nombreux organes régionaux, communautaires et fédéraux, il pilote la représentation universitaire dans des commissions de coopération avec la Ville de Liège, la Province de Liège, la Province de Luxembourg. Il représente l’Institution dans toutes ses activités protocolaires de relations publiques, lors des réceptions de personnalités universitaires, politiques ou culturelles belges ou étrangères. Il la représente également à l’extérieur lors de visites auprès d’universités belges ou étrangères. Il mène les négociations de l’ULg avec les autres universités et avec les Hautes Ecoles. Il est la voix officielle de l’Institution auprès des media. Il accueille et procède à l’ouverture ou à la clôture de nombreux colloques et réunions d’envergure au sein de l’Institution. Il préside l’Interface ainsi que le C.A. de diverses sociétés liées à l’ULg telles que Gesval s.a. ou SpinVenture s.a. et de diverses asbl. En dehors des conseils, il rencontre souvent les Doyens de faculté et de nombreux collègues. Son agenda de rendez-vous individuels ou en petits groupes est très chargé, en raison du nombre de personnes qui, dans l’Institution ou au dehors, souhaitent le rencontrer et ces entrevues nécessitent généralement toutes un suivi. Il est sollicité pour s’exprimer plusieurs fois par semaine dans d’innombrables cercles, associations et groupement divers.
Il peut être remplacé par le Vice-Recteur dans chacune de ces tâches.
Dans une société où le profit règne en maître, le financement public de l’enseignement en général et celui de l’Université en particulier laisse de plus en plus à désirer, à tel point que la qualité-même de la formation des jeunes est gravement menacée, de même que la formation permanente des adultes tout au long de leur vie (formation non subventionnée !), ce qui nous place dans une position peu enviable par rapport à la majorité des autres pays européens et nord-américains, voire même des pays dits « émergents » ou « en développement ».
Il s’agit de choix et d’options politiques de gouvernance publique. J’en resterai là.
Quoi qu’il en soit, cette carence a obligé les universités à revoir leur propre politique d’acquisition de moyens de fonctionnement afin de ne pas voir décliner la qualité de leurs missions.
Auparavant, les découvertes issues de la recherche universitaire étaient tout simplement rendues publiques par les articles que publiaient les chercheurs. Ceci permettait une bonne diffusion de l’information et des progrès du savoir.
Aujourd’hui, si ceci reste vrai pour ce qui concerne les recherches dont on voit mal les champs immédiats d’application, les choses ont changé pour ce qui est des recherches applicables ou potentiellement applicables. De plus en plus, ces recherches sont « valorisées » et rapportent, dans une mesure très variable, des moyens à l’Université et au département ou au centre, ainsi qu’aux chercheurs qui ont pris les mesures adéquates.
On aime ou on n’aime pas ce mode de fonctionnement, mais on ne peut nier qu’il soit juste que la propriété intellectuelle des découvertes et inventions puisse être affirmée, réclamée, protégée et défendue. Cette évidence est encore renforcée dans un contexte où la recherche publique est notoirement sous-financée. Au sein de l’Université, peu de chercheurs ont les moyens et/ou le savoir-faire nécessaires pour assurer seuls ces démarches. Moins encore sont disposés à y consacrer du temps et nous parlons ici de beaucoup de temps.
Les universités ont donc mis sur pied des dispositifs permettant de soulager les chercheurs de ces tâches — en bonne partie du moins, leur expertise restant indispensable — et de professionnaliser cette fonction. C’est ainsi que sont nés à l’ULg ses « outils » de valorisation: l’Interface Entreprises-Université il y a quinze ans, Gesval puis SpinVenture, Science Park Service, SPS, WSL, GIGA et Aquapôle plus récemment et dernièrement CIDE.
• L’Interface a pour tâche d’identifier au sein de l’Université les recherches valorisables, de construire un réseau de relations avec les entreprises et d’établir le contact entre les chercheurs et les entreprises afin de trouver les meilleures voies de valorisation de la recherche universitaire. Ceci implique une activité prospective, mais également une activité pédagogique et d’animation technologique, l’organisation de conférences, colloques, séances de travail permettant d’augmenter les chances de rencontre et de collaboration entre l’ULg et le monde des entreprises, privées ou publiques.
• Gesval est une s.a. dont l’ULg est l’actionnaire principal, à 99,9%. Son rôle est l’évaluation technico-économique des développements universitaires, l’aide à la prise de décision en matière de brevets, la recherche de partenaires pour la valorisation, la négociation et la rédaction de contrats de transfert et enfin, l’aide à la décision avant la création et le suivi d’entreprises « spin-off ».
• SpinVenture est une s.a. dont l’ULg et Meusinvest sont actionnaires paritaires et dont le but est d’aider les chercheurs à trouver le capital d’amorçage pour la création d’une spin-off au cas où cette voie de valorisation a été considérée comme la plus adéquate.
• SPS est également une s.a. de l’ULg et de Meusinvest qui a pour mission d’offrir des espaces immobiliers pour les entreprises de haute technologie qui souhaitent une proximité étroite avec l’Université.
• WSL, GIGA et Aquapôle sont des incubateurs de haute technologie pour les entreprises naissantes dans les domaines de l’ingeniérie, de la biotechnologie et de l’eau, qui favorisent l’interaction permanente et étroite entre entreprises et centres de recherche universitaires.
• CIDE est une asbl créée par l’ULg et Meusinvest en vue de soutenir activement l’innovation et la création d’entreprises dans notre région. Au sein de CIDE sont regroupées les compétences de SEED-ULg, qui fut créé par le Prof. B. Surlemont au Centre d’entreprenariat de HEC-ULg, et celles de PI2, ou centre Patlib, lui-même intégré à l’Interface.
L’ULg encourage tous ceux qui, parmi ses chercheurs s’interrogent sur le caractère nouveau d’une technologie, ou sur la liberté qu’ils ont de l’exploiter, à recourir à l’instrument PI2 (Propriété Intellectuelle et Innovation), extrêmement performant à cet égard. Intégré dans un réseau européen de plus de 300 centres du même type, PI2 est officiellement reconnu par l’Office européen des brevets (OEB) et par l’office national belge des brevets: l’Office de la Propriété Intellectuelle (OPRI).
PI2 étant maintenant incorporé dans CIDE, c’est là qu’il convient de s’adresser lorsque l’on veut répondre de la meilleure manière aux appels à projets de la Région Wallonne, par exemple, qui pose clairement, dans ses formulaires, la question de la nouveauté et de la liberté d’exploitation. Cette opportunité existe également pour les chercheurs des autres universités, centres de recherche ou entreprises qui ont le loisir de profiter des performances de PI2. L’ULg a pris un abonnement à PI2 pour ses membres et d’autres peuvent évidemment en faire de même.
Mais il est important de savoir que la gestion de la propriété intellectuelle de l’ULg n’est pas l’affaire de PI2, pas plus que le suivi des procédures liées à la prise et au maintien de brevets. Cette gestion est prise en charge par l’ULg qui la confie à Gesval car c’est là qu’est accompagné tout le processus de valorisation, depuis le recueil des annonces d’invention jusqu’au suivi des licences d’exploitation. Gesval aura alors éventuellement recours à PI2 pour la recherche des informations liées au marché.
http://www.cide.be/
Looking for seed funding!
(Photo Grant Heffernan, www.photoslave.com/ journal/2002/09.html)
Comme promis sur ce blog le 17 décembre dernier, le rapport d’auto-évaluation de l’ULg est dès à présent accessible « en ligne » sur l’Intranet à l’adresse:
http://www.evalulg.ulg.ac.be/
Il est donc rendu public et est ainsi disponible pour tous ceux qui veulent en prendre connaissance, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’Institution.
C’est là un choix délibéré de ma part, après concertation avec le Comité d’Auto-évaluation, le Collège Rectoral et le Conseil des Doyens.
En effet, en tant qu’institution universitaire publique, nous n’avons rien à cacher, rien dont nous devrions rougir, rien à passer sous silence.
L’exercice-même de l’auto-évaluation se révèle être extrêmement instructif pour tous ceux qui y ont participé et, cette année, la participation a été encore plus générale qu’auparavant. L’analyse présentée dans ce rapport est sans concession. Elle se veut même résolument sévère car c’est de la pleine conscience de nos insuffisances que nous pourrons tirer l’inspiration qui nous amènera à y remédier au mieux, et tous ensemble.
Chacun se sentira visé, ou à tout le moins concerné, par l’une ou l’autre critique et pourra ainsi se pencher sur les moyens de s’améliorer.
Mais l’exercice peut aussi présenter de l’intérêt pour des personnes extérieures à l’ULg. En effet, dans un deuxième temps — car il ne s’agit ici que de la première phase du processus d’évaluation, qui doit se prolonger à présent par deux visites d’experts internationaux, la première ce mois-ci et la seconde en mai — nous allons élaborer un « Projet de l’ULg » pour l’automne prochain, et pour celà, nous ferons appel à tous, y compris à des regards extérieurs. Il est donc normal que nous rendions public un tel document, même à ce stade, comme nous rendrons publics les divers rapports ultérieurs.
La Presse, en particulier, s’intéresse beaucoup à notre évaluation. Il est bon qu’elle puisse en parler en connaissance de cause et non sur base de bruits divers et incontrôlés, ou de fragments (mal) choisis et sortis de leur contexte. A cet égard, le préambule des Professeurs Coignoul et Delruelle est précieux et très explicatif. J’espère que tout lecteur du rapport prendra le temps de lire tout d’abord ce bref avertissement.
Il est également important de savoir que, lorsque l’European University Association, l’EUA, procède à une évaluation, elle demande que l’Institution concernée choisisse un nombre restreint de thèmes. Pour notre part, nous avons décidé d’évaluer la Gouvernance institutionnelle (l’ensemble des processus de décision et des mécanismes mis en œuvre à cet effet, à tous les niveaux), l’Enseignement et la Recherche. Le lecteur ne trouvera donc pas, ou guère, d’auto-évaluation à propos d’autres aspects de l’activité universitaire. Nous pensons cependant que ces trois thèmes sont les plus importants à examiner et que pratiquement tout le reste en dépend.
Enfin, la grande nouveauté de cette évaluation 2006 étant la totale transparence des analyses, servie par la meilleure communication interne possible et par une consultation externe franche et ouverte, nous avons ouvert une adresse électronique à laquelle chacun peut poser ses questions et faire ses commentaires. Utilisez-là, elle est là pour vous, qui que vous soyez: evalulg@ulg.ac.be
