En lisant le 15e Jour de février, on pourrait croire aujourd’hui que notre institution navigue un peu rapidement dans le brouillard, sans visibilité et d’aucuns ne manquent pas de s’en inquiéter. Nous manquerions apparemment d’idées directrices, d’objectifs clairs et bien définis, d’un schéma directeur précis. Nous créerions trop de structures de décision nouvelles dont les missions seraient imprécises. Nous risquerions un dangereux émiettement des pouvoirs.
Le seul fait que ces questions soient posées est intéressant et démontre que, quel que soit l’effort de transparence et d’information, les messages ne passent que très incomplètement.
Je vais donc tenter ici de reprendre les points forts de la politique que nous entendons mettre sur pied et que nous avons déjà entreprise, et tâcher de les rendre plus clairs encore.
1. Une vision ?
En premier lieu, avons-nous des idées directrices, des objectifs définis et un schéma directeur ?
Bien sûr que oui. Ce serait de la pure folie que d’en manquer.
Nous voulons que notre Université continue à rayonner dans son environnement car elle est devenue incontestablement l’atout majeur du redéploiement régional.
Dans ce cadre, elle joue un rôle essentiel dans l’enseignement et la formation des jeunes et elle devrait se positionner clairement dans la formation continuée des adultes.
Un élément clair de la politique institutionnelle est l’élargissement d’une image globalisée de l’offre d’enseignement supérieur dans le Sud-Est de la Belgique. Pour atteindre cet objectif, l’alliance du Pôle Mosan et celle de l’Académie Universitaire Wallonie-Europe sont des outils de première importance, des priorités institutionnelles.
Dans ce même cadre, l’ULg participe au développement économique régional par son apport en progrès scientifiques et technologiques innovateurs, par la création de pôles académico-industriels, par ses accords de partenariat avec les entreprises et par la création d’activités nouvelles génératrices d’emplois. L’essaimage de sociétés nées de l’Université participe à cet objectif. Le concours innovateur de l’ULg au redéploiement régional constitue une priorité institutionnelle.
Nous voulons que notre université ait un rayonnement plus international et prenne une dimension qui dépasse le cadre étriqué de notre Communauté. Une alliance avec les universités de l’Euregio constitue une première étape indispensable et, en pratique, en premier lieu avec l’Université de Maastricht (UM) avec laquelle nous avons, depuis le 6 juillet 2004, un accord cadre global impliquant 5 de nos facultés. Une intensification de notre collaboration avec l’UM constitue une priorité institutionnelle. L’objectif, à terme de 10 ans au maximum, plus rapidement si possible, est la création d’une grande université internationale de Liège-Maastricht, la première du genre, reconnue comme université européenne par l’Europe elle-même. Nous sommes sur la bonne voie et le processus, déclaré prioritaire par les autorités des deux institutions, devrait s’accélérer rapidement. Outre la bonne volonté et la motivation de tous, cette opération nécessite une bien meilleure pratique de la langue anglaise à Liège. L’attractivité de l’ensemble, dont bénéficie l’UM qui accueille énormément d’étudiants étrangers et particulièrement des allemands qui recherchent une formation en anglais, est à ce prix. L’effort en langues et spécialement en anglais ne vise pas tant à ce que nos cours se donnent en anglais, mais à ce que nous puissions accueillir des enseignants de grande valeur et de prestige international qui donneront leurs cours en anglais et devront être compris par nos étudiants. Cet effort tend également à une meilleure compréhension, un meilleur dialogue et une meilleure communication avec nos partenaires de l’UM.
La connaissance minimale de l’anglais permettant la conversation et l’échange d’idées est requise dans une université comme la nôtre et constitue, pour tout le personnel et les étudiants, une nécessité, donc une priorité institutionnelle.
Nous voulons que notre Université continue à assurer son rôle d’institution publique, pluraliste et complète.
Son existence-même et notre vigilance à préserver ses idéaux garantissent les deux premiers objectifs. Le troisième est de plus en plus menacé et l’objectivité nous force à admettre que nous ne sommes plus raisonnablement capables, faute de moyens financiers, d’en assurer la pérennité.
Le seul moyen d’y parvenir est la constitution d’alliances et, à travers celles-ci, la possibilité de maintenir l’universalité de l’offre sans avoir à l’organiser dans sa totalité chez nous. Pour cela, des accords avec les autres universités belges sont indispensables, mais il faut aussi tourner les yeux vers les universités de pays voisins, voire plus loin encore, et établir des consortiums au sein desquels nos étudiants et les étudiants des autres régions impliquées trouveront un large spectre de formations en allant chercher, dans un système parfaitement organisé, les enseignements et l’expertise dont ils ont besoin là où ils se trouvent.
La collaboration avec les institutions de l’Euregio et de la Grande Région Sarre-Lorraine-Luxembourg-Rhénanie Palatinat-Wallonie est une priorité institutionnelle.
A cette priorité urgente, j’ajouterai celle de notre collaboration avec l’Université de Sherbrooke au Québec, qui doit s’intensifier malgré la distance et l’océan qui nous sépare.
Nous voulons que notre Université rayonne dans le monde entier et qu’elle le fasse à travers la collaboration internationale. Mais là aussi, qui trop embrasse mal étreint, et nous devons définir nos priorités. Ce sera le rôle de la Cellule des Relations Internationale nouvelle formule dont la structure devrait être soumise au C.A. en mars prochain. Toutefois, certains axes ont déjà été définis : Pays européens, Québec, Brésil, Equateur, Tunisie, Vietnam, Afrique du Sud et République Démocratique du Congo (Lubumbashi en particulier). Des relations avec les autres pays restent souhaitables, mais la collaboration avec les pays mentionnés constitue une priorité institutionnelle.
Enfin, notre institution se différencie des autres universités de la CFWB par la présence d’une faculté de Médecine vétérinaire dont la réputation n’est plus à faire mais qui a été très menacée ces dernières années par la difficulté de parer à des circonstances extraordinaires liées à l’afflux d’étudiants étrangers. En particulier, la menace est grande de voir la faculté perdre son accréditation européenne. Cette difficulté a dû être affrontée par l’ULg seule, qui n’a pas reçu de soutien significatif pour le faire. Les mesures actuellement envisagées pourront régler partiellement le problème mais en réduisant le nombre d’étudiants par des mesures d’exclusion, à une époque et dans un contexte où nous prônons l’ouverture européenne, l’accueil des étrangers et la mobilité estudiantine dans l’esprit du processus de Bologne. On ne peut manquer de penser que le Gouvernement de la CFWB laisse ainsi s’échapper une opportunité de faire de sa faculté de Médecine vétérinaire le plus grand et le plus prestigieux centre européen de formation dans ce domaine. Le soutien à la faculté de Médecine vétérinaire de l’ULg est une priorité institutionnelle.
Dans la même logique, HEC-Ecole de Gestion de l’ULg mérite une attention particulière en vue d’obtenir son accréditation EQUIS, convoitée par toutes les grandes écoles de gestion européennes.
Voici donc énumérées, les priorités institutionnelles telles que définies aujourd’hui. Il en viendra d’autres, compatibles avec celles-ci et les renforçant. En particulier, des priorités à définir concernant l’enseignement et ses méthodes, la recherche et ses moyens, l’attractivité de l’ULg par des caractéristiques spécifiques à mettre en exergue, le bien-être de ses membres et de ses étudiants, etc.
Des moyens organisationnels ?
Les diverses structures consultatives que nous avons mises en place constituent-elles un émiettement du pouvoir ?
Bien sûr que non. Il serait irresponsable de vouloir ainsi disperser les niveaux décisionnels de l’Institution.
Le Conseil d’administration est l’organe de décision — et le seul — de l’Institution. Aucune autre instance ne décide quoi que ce soit sinon par délégation de ce Conseil. Il délègue ainsi au Recteur une partie de ses pouvoirs en rapport avec la gestion courante et la prise de décision immédiate, dans des limites strictement définies par la loi et par règlement interne. Il confie des missions à l’Administrateur, qui est chargé de la coordination de l’exécution des décisions. Le « pouvoir » du Recteur réside en ces délégations et surtout en sa présidence légale du C.A., qui lui permet de déterminer l’ordre du jour des réunions et d’en mener les débats.
Le Collège rectoral, constitué de 7 conseillers, tous professeurs, entoure le Recteur et le Vice-Recteur. L’Administrateur et le Directeur général sont invités à ses réunions. Le rôle des conseillers est simple à comprendre. Il leur est demandé d’éclairer les Autorités sur un certain nombre de matières, en utilisant toutes les ressources disponibles, principalement les ressources administratives, de préparer des dossiers qui doivent nourrir la réflexion sur des options stratégiques et conduire à la prise de décision. Ces dossiers sont débattus au Collège et peuvent subir diverses itérations avant d’être finalement adoptés par le Recteur et proposés au Conseil d’administration. Selon l’ampleur du sujet et la relation ou l’impact qu’ils peuvent avoir sur la vie facultaire, ces dossiers peuvent être soumis au Conseil des Doyens préalablement à leur passage au C.A.
Des exemples de dossiers ? La réforme du Conseil de la recherche et de sa procédure de nomination, la structuration d’une Cellule des relations internationales, l’élaboration d’un grand « projet pour l’ULg », la création d’un observatoire de l’enseignement, l’élaboration d’un plan financier respectueux des nécessités académiques, le développement de l’Université sur son domaine au Sart Tilman et en ville et la politique de mobilité par transport public ou privé, la lutte contre le tabagisme et l’alcoolisme, la prévention des maladies cardio-vasculaires chez les étudiants et le personnel, etc. Certains de ces dossiers ont déjà abouti à des décisions du C.A., les autres sont prévus à l’ordre du jour de prochaines séances. A ce moment, il sera plus clair qu’ils sont élaborés dans le cadre des grands objectifs que j’ai définis plus haut.
A aucun moment, les Conseillers ne disposent d’un pouvoir de décision. Ils ont un pouvoir d’avis et de conseil et débattent avec les Autorités des moyens pour atteindre les objectifs.
Il n’y a donc aucune dilution du pouvoir rectoral, qui reste en fait le pouvoir du C.A. dont le Recteur est président, par une quelconque délégation aux Conseillers. Leur influence est manifeste et elle est voulue. C’est pour cette raison qu’il est important que, si leur désignation est approuvée par le C.A., et c’est bien normal, ils doivent être choisis par le Recteur qui s’entoure ainsi de personnalités auxquelles il fait confiance et qu’il juge apte à exercer ces fonctions. Ce choix est rendu légitime par le C.A., mais reste et doit rester celui du Recteur.
Le Conseil des Doyens, organe informel créé il y a quelques années, est maintenant devenu un organe officiel. On pourrait dire qu’il s’agit là d’une couche nouvelle ajoutée à l’ensemble des lieux de décision mais il n’en est rien. Le Conseil des Doyens est l’organe qui permet au Recteur de percevoir le pouls des facultés, leur avis, sur les diverses options à prendre. C’est aussi le lieu où se décident les grands équilibres facultaires, l’endroit et le moment où les Doyens apprennent à se connaître et à vivre dans une meilleure compréhension et un meilleur respect les uns des autres. C’est le lien entre les facultés. Il fallait officialiser ce Conseil, fixer la fréquence de ses réunions et en faire un passage nécessaire précédant la prise de décision en bien des matières concernant les facultés, donc la plupart des sujets de débat de l’Institution.
Le Collège des Directeurs a pour rôle de coordonner et d’harmoniser le fonctionnement des administrations dont la structure est historiquement relativement cloisonnée et dont le décloisonnement ne peut se faire aujourd’hui que par une communication transversale beaucoup plus fluide. Les décisions du C.A. y sont analysées sous l’angle de la mise en pratique avec, à chaque fois, une distribution des rôles et des missions, afin d’assurer une exécution idéale parfaitement coordonnée à tous les niveaux. Tout défaut de communication, tout dysfonctionnement, tout frein à la mise en œuvre y est analysé et les solutions y sont dégagées.
Ce Collège veille à une grande efficacité des diverses administrations et une réelle coordination entre elles ainsi qu’avec l’Administrateur, le Directeur général et le Cabinet du Recteur, au service de la mise en œuvre fidèle et rapide des décisions du C.A., ainsi que de l’exécution des tâches administratives régulières.
Petite réforme complémentaire : j’ai décidé de constituer un Cabinet du Recteur, composé d’un Chef de Cabinet et d’un secrétariat. Le Chef de Cabinet prendra en charge divers aspects de la charge administrative rectorale, supervisera le secrétariat du Recteur et ses relations publiques, intérieures et extérieures et secondera directement le Recteur et le Vice-Recteur dans leurs tâches relationnelles et administratives. Cette nouveauté est la réponse naturelle à l’inflation régulière de la charge rectorale ces dernières années et à l’énormité de ses tâches quotidiennes, tant à l’intérieur de l’Institution qu’au dehors (1). Bien sûr, là aussi, il n’y a pas de délégation de pouvoir, mais un soutien absolument nécessaire dans l’accomplissement de ses missions, dans la préparation minutieuse et dans l’assurance d’un suivi de chaque activité du Recteur — et du Vice-Recteur qui peut être à tout moment amené à le remplacer — ainsi que la coordination et le flux d’informations entre eux.
Le Conseil Général des Etudes et le Conseil de la Recherche se sont vus attribuer des rôles d’avis importants en matière d’enseignement et de recherche. Leurs propositions sont généralement suivies par le C.A., mais le pouvoir de décision appartient à ce dernier. Le futur Observatoire de l’Enseignement aura une mission opérationnelle de veille et sera chargé de documenter le suivi de l’évolution de l’enseignement afin de nourrir objectivement la réflexion en cette matière.
Le Conseil Académique est l’organe de décision lors de l’élection du Recteur, du Vice-Recteur et des Docteurs Honoris Causa. Il est dommage qu’on se limite à cela. Depuis longtemps, il n’a plus été convoqué que pour accomplir ses deux premières missions (tous les 4 ans !), la troisième, plus fréquente, s’accomplissant par correspondance. Je compte bien réunir le Conseil Académique pour communiquer directement avec l’ensemble de mes collègues sur des grands thèmes intéressant l’Institution. Je suis conscient de la difficulté de tenir un débat dans de telles circonstances (nous sommes près de 500 !) mais je pense qu’il est nécessaire de créer, au sein de la Maison, un lieu et un moment où l’on peut se réunir afin d’aborder les grandes réflexions institutionnelles. Je regrette que la loi rende cet organe aussi exclusif. J’envisage de chercher un moyen d’y associer, ne fut-ce qu’en les y invitant, les maîtres et directeurs de recherche du FNRS, voire même tous les membres permanents du personnel scientifique.
Il nous manque encore un forum incluant l’ensemble des membres de l’Institution, quel que soit le corps auquel ils appartiennent, académique, scientifique ou PATO.
Le Comité de pilotage de l’évaluation institutionnelle ou « EvalULg » a été constitué de manière temporaire pour prendre en charge tout le processus d’auto-évaluation de l’ULg dans le cadre de l’évaluation institutionnelle par l’European University Association. Il est constitué d’un éventail très large de représentants de l’Institution qui ont sacrifié un temps important à cette mission ponctuelle. Mon souhait est que ce comité, contrairement à son caractère transitoire originel, assure, avec un rythme moins exigeant bien sûr, un suivi de l’évaluation et se préoccupe de la vigilance nécessaire si l’on veut éviter que ces efforts tombent dans l’oubli.
Le Comité de pilotage du « Projet pour l’ULg » ou « Comité du Projet » sera constitué pour, s’inspirant du rapport d’auto-évaluation, procéder à une enquête détaillée auprès des membres de l’ULg et de milieux extérieurs significatifs, en tirer des conclusions et proposer un projet institutionnel fort et les moyens d’y parvenir. La logique de son interaction avec le Comité EvalULg et avec le Collège rectoral est évidente.
On le voit, aucun de ces collèges, conseils, comités et commissions ne participe à une dispersion du pouvoir décisionnel qui reste de la compétence du rectorat et du C.A, ce qui est, je pense, une bonne chose sur le plan du fonctionnement de l’Institution, et souligne l’importance de l’enjeu de l’élection rectorale et le caractère obsolète de la soi-disant absence de candidats et de programme électoral.
Mais ces instances multiples ne sont pas nées par hasard, ni pour créer un écran de fumée ou réduire le pouvoir du C.A. Elles ont pour vocation de prendre la température de l’Institution et de faire en sorte que les décisions finales soient prises après consultation aussi large que possible. Elles jouent également un rôle important dans le processus de mise au courant et de transmission de l’information au plus grand nombre, pour atteindre une très grande transparence dans la gouvernance de l’Université.
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(1) Le Recteur préside le Conseil d’administration de l’Université. A ce titre, il établit l’ordre du jour de chaque séance du C.A. qui comporte généralement entre 30 et 45 points. Il y présente les dossier et dirige les débats. A ce titre, aucun sujet concernant l’Université ne doit lui être étranger. Il préside également le Bureau exécutif du C.A. et y exerce les mêmes fonctions. Il préside le pôle Mosan, préside ou vice-préside alternativement l’Académie Wallonie-Europe. Il préside de nombreuses commissions et conseils au sein de l’Institution, comme les différents collèges et conseils dont il est question ci-dessus. Il est membre du CReF, du CIUF et du C.A. du FNRS et préside, en tournante annuelle avec ses homologues des deux autres universités complètes, l’une de ces trois instances (actuellement, je préside le FNRS). Il est membre du Conseil régional de la Politique Scientifique et de nombreux organes régionaux, communautaires et fédéraux, il pilote la représentation universitaire dans des commissions de coopération avec la Ville de Liège, la Province de Liège, la Province de Luxembourg. Il représente l’Institution dans toutes ses activités protocolaires de relations publiques, lors des réceptions de personnalités universitaires, politiques ou culturelles belges ou étrangères. Il la représente également à l’extérieur lors de visites auprès d’universités belges ou étrangères. Il mène les négociations de l’ULg avec les autres universités et avec les Hautes Ecoles. Il est la voix officielle de l’Institution auprès des media. Il accueille et procède à l’ouverture ou à la clôture de nombreux colloques et réunions d’envergure au sein de l’Institution. Il préside l’Interface ainsi que le C.A. de diverses sociétés liées à l’ULg telles que Gesval s.a. ou SpinVenture s.a. et de diverses asbl. En dehors des conseils, il rencontre souvent les Doyens de faculté et de nombreux collègues. Son agenda de rendez-vous individuels ou en petits groupes est très chargé, en raison du nombre de personnes qui, dans l’Institution ou au dehors, souhaitent le rencontrer et ces entrevues nécessitent généralement toutes un suivi. Il est sollicité pour s’exprimer plusieurs fois par semaine dans d’innombrables cercles, associations et groupement divers.
Il peut être remplacé par le Vice-Recteur dans chacune de ces tâches.